新疆永强面粉机械有限公司

职业通道是企业为内部员工设计的自我认知、成长、晋升或转岗的管理方案。它指明了组织内员工可能的发展方向和机会，员工可根据自身情况和组织需要，在组织设计好的职业通道中谋求纵向或横向的发展机会。多通道晋升机制，是在单一的行政等级晋升这一条职位发展通道上，衍生出来的具有多种非行政等级晋升通道的机制，例如技术通道、内部顾问通道等。 与单一行政等级晋升的机制相比，多通道晋升机制具有两大优点：一是拓宽了员工职位发展通道。多通道晋升机制在传统的行政等级晋升的基础上，开辟了更科学高效的晋升通道，拓宽了人才的发展空间，进而降低了人才流失的风险。二是丰富了人才激励方式。人才的保留和激励方式*常见的有“待遇留人”和“事业留人”。“待遇留人”是*直接也是*有效的方式，但不是惟一的方式。对一些####员工而言，从长远看，“事业留人”是更有效的方式。因此，企业需要给予####人才事业拓展的平台和机会，否则将会面临####人才的流失之忧。 一、开通双重职业通道扒谷机 传统的单一的职业发展通道，往往会使专业技术人员陷入事业困境。很多企业对专业技术人员的奖励往往就是将其提拔到管理层，但硬将他们推上管理岗位，势必要放弃熟悉的专业，更大的管理权限也许不是他们所追求的目标；同时可能因能力、兴趣等所限而不能胜任管理工作，这必然出现一种普遍现象：少了一个出色的技术人才，多了一个蹩脚的管理人员，导致企业与个人的双重损失。 双重职业通道模式，是在为普通员工进行正常的职业通道设计时，为专才另外设计一条职业发展的通道，从而在满足大部分员工的职业发展需要的同时，满足专业人员的职业发展需要。其模式是：管理生涯通道—沿着这条道路可以通达##管理职位；专业生涯通道—沿着这条道路可以通达##技术职位。在这种模式中，员工可以自由选择在专业技术通道上或是在管理通道上得到发展，两个通道同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。因此，能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇佣到具有高技能的专业技术人员。它适合在拥有较多的专业技术人才和管理人才的企业中采用。比如，###的华为公司在很早以前就为知识员工设置了两条平行的职业通道：管理类通道对应的是行政干部，其发展路径为：基层业务人员→骨干→基层管理者→中层管理者→高层管理者；技术类通道对应的是技术专家，其发展路径为：基层业务人员→骨干→核心骨干→专家→资深专家。两类职位的级别基本对应，对应的级别可以享受相同的待遇。管理型人才可以走管理专家的道路，技术性人才可以走技术专家的道路。两条职业通道的设置，有效地避免了大家都走管理独木桥的局面。 二、畅通横向职业通道 为员工设计横向职业发展通道意义重大。从企业角度不看，有利于员工对于多岗位的理解，引导岗位间的配合协作；有利于企业管理团队的建设与后备管理人才的培养。从员工角度来看，有利于员工个人能力的培养、工作兴趣的提升，以满足员工发展的需要；有利于员工发现个人能力上的优势与强项，挖掘潜能，避免择岗的盲目性；有利于增强员工对各类岗位的胜任力、增加员工就业的安全感。 1.一专多能。现代企业的发展需要员工的能力精干与交叉，如生产型、维修型员工不仅要熟练掌握本岗位专业技能，同时要了解与掌握本岗位上下游的情况和技能，甚至要学习与掌握本岗位边缘性的、相关性的技能，从而既丰富自身的技术内容，增强自己的岗位选择、岗位适应能力，也符合现代企业人力资源开发的目标要求，降低现代企业的人力成本。员工实现一专多能，事实上是拓宽自身横向职业发展通道。一般说来，生产型员工在其具体岗位上要实行操作与检修能力合一，即操作员工除了熟练掌握操作技能，而且还要学习相关的维修技能，可以自己独立或与团队合作，及时而有效地处理生产过程中出现的简单设备故障、流程难题，从而减少停工时间，提高劳动生产率，增加企业生产效益。企业对于维修型员工的归类管理要采用“大维修”概念，要充分拓展维修岗位的外延，岗位设置过程中可淡化具体岗位，即要求维修员工在精通某一工种(如钳工)技术的同时，熟练掌握其它工种(如焊工、铆工、车工等)的技术。对员工而言，工作内容的增加意味着增加挑战性与新的责任，有利于职业发展。 2.岗位轮换。岗位轮换主要是指管理型员工在组织中横向流动的一种形式，是在同一职位水平上将员工从一个岗位(职业)调整到另外一个岗位(职业)。轮岗实施的目的，从组织层面看，不仅使员工成为多面手，让员工从不同角度加强对企业的理解，从而使企业由于员工的成熟而快速成熟起来；从员工层面看，可以丰富员工的工作经历、经验，培养、拓宽员工的业务能力，为员工走向更高的管理岗位创造条件。员工轮岗的实施原则：首先是个人自愿的原则。其次是时机适当的原则，在时机上选择员工职业发展的早期，以避免员工在某岗位上停留时间较长而增加惯性与惰性的可能；在对象上选择中低级别，以降低员工的位置重要性而造成的对企业的影响；在岗位上选择关联职位(如流程上下游的岗位)，以减少岗位间的专业进入壁垒；在周期与范围上要适度控制，过于频繁与规模过宽的员工轮岗必然增加企业成本，造成冲击。*后密切沟通的原则，防止误解。它涉及到职业发展停滞的概念。职业发展停滞是指从组织的角度看，进一步晋升的可能性很小的职业发展阶段。对这部分人，除非迫不得已，尽量不要轮岗，否则易传递给轮换对象“晋升的可能性很小”的信号，打击其自信心与忠诚度。粮食刮板输送机 三、建立通道转换关系 依据各职业发展通道所要求专业技能之间的相关性，要设计职业发展通道的转换关系。比如，在一般制造业的公司内部，销售管理通道内的员工可向营销管理通道转换，生产管理通道内的员工可向工艺工程师通道转换。生产部门的车间主任(主管)，除了直线晋升为生产部经理厂长之外，还可以斜向晋升为质量部经理，又或者保持行政等级不变，走技术专家的横向拓展路线，例如资深技术工程师。 设计通道转换关系时，应注意两点：一是所有专业发展通道均可向管理通道转换，因此，对于企业内任意一名员工来说，至少包括两条职业发展通道，即岗位所处的专业序列和管理序列；二是依据专业技能水平要求的高低，明确两条通道内不同层级的对应关系，一般可分为能够直接对应和不能直接对应两种情况。比如，初级销售员和初级营销员的专业技能水平相当，可直接建立起转换关系，而一线操作工向工艺工程师通道转换时，难以明确界定这两条通道内不同层级的对应关系，实施通道转换时，应以转换人的实际技能水平为准。 通道转换关系的设计需要立足于工作分析，尤其在设计非直线晋升通道时，需要充分考虑不同部门在工作上的重叠和交叉之处，一个总原则是：相关性越高越好，避免弱相关或不相关的晋升通道，尤其是跨度较大的序列或部门之间的调动。例如营销序列岗位与技术支持序列岗位通常彼此之间不能交叉，在设计晋升通道时也不能往不相关或弱相关的职位拓展。 在通道之间转换时保证通道之间的平行与平等。随着企业的发展，企业规模越来越大，除了研发队伍需要扩大外，其他部门也越来越需要研发人才的充实；为了吸引或激励研发人才从原来的技术岗位“跳槽”到其他业务岗位或管理岗位，必须给予与原技术岗位同样程度的认可、地位和报酬，新的职业通道要有足够多的等级可供发展。粮食装车机 (本文由/原创,转载请注明出处)